I XomeOne er vi flere med styrekompetanse, fra forskjellige virksomheter. Noen bedrifter har lykkes vel. Andre har måttet endres radikalt. Noen ideer er lagt bort. Erfaring er verdifull, men først når den hjelper oss å forstå det som kommer – ikke bevise at fremtiden blir som fortiden.

Når kartet endrer seg mens vi kjører

Ett av selskapene hvor jeg har vært styreleder i seks år, startet som et solcelleselskap for privatkunder. Da markedet endret seg, flyttet vi oss mot næring og landbruk, leverte til kommuner og var med på å bygge en av de første norske solparkene. I dag er virksomheten først og fremst et elektroselskap med spesialkompetanse på batterilagring, styring og sol.

Flere av nøkkelpersonene er de samme som i 2020. Reisen gjennom Det grønne skiftet ble spennende. Bare ikke helt den vi hadde bestilt.

I et strategidokument kan en pil flyttes fra A til B. I virkeligheten står det mennesker langs hele pila, med boliglån, faglig stolthet og familier. Noen har investert penger. Andre har investert seks år av livet sitt.

«Endring» er et behagelig ord helt til noen faktisk må endres.

Likevel har alternativet flere ganger vært: Endre eller dø. Vi har diskutert, vært uenige, hentet informasjon og regnet på nytt. Noen ganger har vi valgt uten å vite om vi valgte riktig. Det er styrearbeid.

Men det finnes også en mindre behagelig variant: Endre og dø. I et annet selskap utviklet vi analyseverktøy for vann og avløp. Behovet var stort, og vi hadde teknologi, data og kompetanse. Et stort behov er likevel ikke nødvendigvis et godt marked. Styret må skille mellom utholdenhet og ønsketenkning. Noen ganger er det modigste å fortsette. Andre ganger å stoppe.

Når selskapets beste blir personlig

I det som begynte som solcelleselskapet, er en avtale nå sikret slik at selskapet går videre med en ny hovedeier fra elektrobransjen. Andre med riktig fagkomepanse kan dermed overta både eierskapet, styrebordet og roret. Det er absolutt det beste for dette selskapet.

Denne prosessen har også medført at jeg føler på stolthet for det styret jeg har ledet gjennom disse seks årene. Vi har hatt ulike roller, ulike syn på investeringer og ulike synspunkter. Men jeg kan ikke huske én beslutningsdiskusjon hvor jeg opplevde at selskapets beste ikke var utgangspunktet.

Det er enklest når selskapets og eiernes interesser peker samme vei. Testen kommer når de ikke gjør det. Som aksjonær er det naturlig å tenke på egen investering. Ved styrebordet må perspektivet være et annet.

I små selskaper er eieren og styremedlemmet ofte samme person. Diskusjonen foregår dermed inni ett hode. Det er ikke alltid et spesielt objektivt møterom. Derfor kan det være verdifullt å slippe noen utenfra inn: Snakker vi nå om selskapets beste eller eierens beste? Er det det samme denne gangen? Den ubehagelige konklusjonen kan være at selskapet trenger andre mennesker ved roret. Da blir prinsippet en personlig stresstest.

Og så kommer livet

I et selskap bygget rundt kunstig intelligens, hvor jeg også leder styret, ligger mye til rette for rask vekst: teknologi, skalerbarhet og et internasjonalt marked. Så oppstår situasjonen der fantastisk gründer får en mulighet i en annen bransje som han og familien vanskelig kan si nei til. Ikke bør si net til.

Da handler styrearbeidet om det aller viktigste; Mennesker og livskvalitet.  Det står sjelden øverst i strategiplanen. Oftest er det rammebetingelser og finansiering som står i fokus og påvirker selskapets vekst og eiernes handlingsrom. Styret må forstå sammenhengen. Hvor mye skal en vekststrategi til beste for selskapet få bestemme over handlingsrommet til en kritisk viktig familie?

Vi omtaler styrer som institusjoner. Åpner vi døra – eller logger oss på videomøtet – finner vi mennesker. I små bedrifter er styrearbeid gjerne regneark, telefoner og en e-post klokken 23.14 med et vedlegg man burde forstå før møtet klokken åtte. Ganske ofte uten betaling. Det fortjener respekt. Likheten med hverdagen til folkevalgte politikere er stor. Derfor har disse lokale menneskene min respekt.

Det samme menneskelige hensynet gjelder når to virksomheter skal bli én. Excel kan være begeistret for synergiene. Men menneskene skal lære å stole på hverandre. Det setter krav til enhver styreprotokoll.

Vet vi nok til å være så sikre?

Et styremedlem kan si noe klokt fordi vedkommende har sett en lignende situasjon tre ganger – og fem minutter senere trekke feil konklusjon av samme grunn. Problemet oppstår når erfaring eller autoritet avslutter diskusjonen før spørsmålet er undersøkt.

Uenigheten kan være informasjon. Én ser risiko, en annen mulighet. Én kjenner historien, en annen teknologien som gjør at historien denne gangen er mindre relevant. AI kan gi bedre analyser og flere perspektiver. Men teknologi opphever verken fysikken eller mennesket. Ikke alle selskaper med lastebiler, motorsager og sveiseapparater skal blitzscale.

Ofte trenger styret heller ikke en rapport på 80 sider. Kanskje trenger det noen gode samtaler: med en kunde, selger, teknolog, jurist eller økonom. En gammel ringrev med relevante arr, og gjerne en yngre som ser noe den gamle ikke ser. Helst noen som ikke allerede er forelsket i løsningen.

De skal gjøre beslutningsgrunnlaget bedre. Ansvaret blir hos styret. Det er også noe av grunnen til at vi i XomeOne tror på erfaring, nysgjerrighet og et blikk utenfra: å bidra med spørsmål styret kanskje har glemt å stille.

Frontruta er størst av en grunn. Se mest fremover. Bruk speilet. Og skaff deg flere synsvinkler når du ikke ser godt nok. Erfaring skal hjelpe oss å stille bedre spørsmål før vi bestemmer oss for hvordan vi møter fremtiden.